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　　“并購大師”中聯重科緣何牽手M-TEC

　　“中聯重科進行海外并購主要考慮三個方面，第一，企業價值在哪里;第二，收購價格是否公允;第三，并購后的企業整合和協同效應的產生。” 12月25日，中聯重科副總裁何文進在收購德國M-TEC公司發布會上的這番表述，點出了中聯重科選擇海外并購對象時所遵循的三個基本原則。

　　專家認為，中國企業在海外并購過程中經常會掉入三個“隱形陷阱”，即盲目擴張的“土豪式”作風、“撿漏”心態下的感性沖動和并購后的文化整合之難。

　　如何跨越這些陷阱，中聯重科的經驗值得借鑒。

　　中聯重科：并購M-TEC提高全球競爭力

　　國際并購聯盟的相關數據顯示，中國企業海外并購案例失敗率高達70%。國務院發展研究中心企業研究所副所長張文魁認為，中國企業在走出去的過程中，單純地靠規模擴張，圈地，圈資源的“土豪式”作風是失敗的一個主要原因。“應該通過整合全球資源，彌補自己的短板，形成協同效應來提高自己的全球競爭力。”也就是說要控制并購風險，必須要清楚的知道被并購企業的核心價值在哪里。

　　在何文進看來，中聯重科選擇并購對象，首先看企業的競爭價值在哪里，能否幫助中聯重科提升市場競爭力。

　　M-TEC公司是全球唯一的同時具備研發生產干混砂漿站類設備及干混砂漿施工設備的公司。中聯重科從2007年進駐干混砂漿設備領域伊始，就致力于開發系統解決方案，提供從生產、物流到施工整個環節成套設備，實現貼合市場的創新式用戶體驗。雙方的結合將有利于最快速度提升中聯重科產品和技術競爭力，尤其是銷售渠道的互補更能幫助中聯重科將干混砂漿設備業務拓展至全球領域，成為全球干混砂漿設備第一品牌。

　　中聯重科：海外并購謹防“撿漏”心態

　　在收購價格上，何文進認為企業的估值應該取決于其在行業的地位和技術水平。“在海外并購的過程中，中國公司不應該抱著‘撿漏’的心態，事實上也無漏可揀。”

　　何文進透露，并購M-TEC過程中，中聯重科進行了長期的談判。“有時候談判到了凌晨四五點，然后當天八點繼續談判，這樣持續了好幾天，最終拿到了一個比較公允的價格。”

　　摩根大通中國首席執行官方方的觀點很有代表性。方方認為，一個企業在海外并購要成功，決不能是抱著一種抄底的心態，而應該具有清晰的戰略思考。否則，不僅無法從海外并購中獲得利益，相反還有可能讓自己陷入陷阱中。

　　本次并購M-TEC就是中聯重科“裂變+聚變=全球化”海外戰略指導下的又一次實踐：即通過發展事業部制實現裂變式的專業化發展;通過兼并、收購等外延式擴張的方式，實現聚變式發展。

　　中聯重科副總裁、混凝土機械公司總經理陳曉非表示，此次并購并非心血來潮，而是基于對行業升級轉型方向和未來市場前景的預估和判斷，符合公司的發展戰略。

　　中聯重科并購M-TEC:一加一大于二

　　跨國并購著名的“七七定律”指出，70%的并購沒有實現期望的商業價值，而其中70%失敗于并購后的文化整合。

　　中聯重科是業界名副其實的“并購大師”。從2001年開始，中聯重科相繼并購英國保路捷公司、浦沅工程機械廠、中標實業、陜西新黃工和意大利CIFA等公司。其中，CIFA并購案一時間為全球矚目，成就了中聯重科全球最大混凝土機械制造商的地位，后來被寫入哈佛商學院教材。九次并購九次成功，中聯重科強大的文化融合能力彰顯無遺。

　　尤為可貴的是，基于自身在并購之路上的思考和實踐，中聯重科還總結出了中國企業跨國并購的五項基本原則，即：包容、共享、責任、規則和共舞。

　　對于此次并購，何文進表示，雙方有著相似的企業文化和共同的發展愿景，而在跨國并購五項基本原則的保駕護航下，必定能實現一加一大于二的協同效應。

　　陳曉非的表態更是顯得信心十足，“對于盈利預期，雙方在商業計劃書中有明確的預期，計劃很快將實現盈利收回投資，如果國家經濟形勢發展好的話，可能更快。”

　　花旗的研究報告也給上述預期提供了佐證。花旗表示，中聯重科的干混砂漿設備業務在未來兩年將會有三位數增長，預計2015年將可貢獻整個公司約4%的盈利。花旗認為，中聯重科會利用其在混凝土機械的領先地位，來促進干混砂漿機械業務，長遠可為公司貢獻70億元人民幣。